[提要] 客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行最小而最重要的經(jīng)營單位和價值創(chuàng)造主體。當前客戶經(jīng)理績效管理存在著管理空間斷層、考評體系不合理、與利益分配聯(lián)動度不高、專業(yè)分工為主的系統(tǒng)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置耗散著客戶經(jīng)理工作效率等問題。改進客戶經(jīng)理績效管理機制的基本思路：建立客戶經(jīng)理績效管理流程，優(yōu)化客戶經(jīng)理績效考核機制（基突出貢獻，集中管理，統(tǒng)一考核，定量分配）、團隊績效管理與個體績效管理相結(jié)合、構(gòu)筑客戶經(jīng)理進入績效管理系統(tǒng)的寬暢通道、實行客戶經(jīng)理績效控制分析制度、實施首席客戶經(jīng)理制。同時，就客戶經(jīng)理績效管理機制運作中存在的若干難點，諸如客戶經(jīng)理績效目標的確立、大型客戶的績效在有關(guān)人員之間的分割、潛在績效的考評分配、人力費用資源緊缺矛盾制約客戶經(jīng)理報酬兌現(xiàn)等重要瓶頸問題提出了解決方略。

[關(guān)鍵詞] 客戶經(jīng)理，績效管理，績效考評，潛在績效，績效薪酬

近幾年來，根據(jù)總行的統(tǒng)一部署，商業(yè)銀行各分支機構(gòu)正逐步推出客戶經(jīng)理制，一種新的以客戶為中心的營銷理念正在形成。作為商業(yè)銀行的業(yè)務代表，客戶經(jīng)理應當依據(jù)細分的客戶群選擇不同的金融產(chǎn)品/ 組合進行營銷，這一選擇權(quán)的客觀存在使客戶經(jīng)理成為商業(yè)銀行最小而最重要的經(jīng)營單位和價值創(chuàng)造主體，因而建立科學的客戶經(jīng)理績效管理機制非常必要。然而，從我國商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀看，對客戶經(jīng)理績效管理開展時間較短、空間較窄，思想認識上存在誤區(qū)，實踐操作上缺乏科學方法和合理標準，制約著客戶經(jīng)理績效管理的實踐進程和效果，亟需深入研討。

一、當前客戶經(jīng)理績效管理的矛盾與問題

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件：目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。

然而，當前商業(yè)銀行在客戶經(jīng)理績效管理實踐中還存在許多矛盾和問題，主要表現(xiàn)在：

（一）混淆了績效管理與績效考評的關(guān)系。現(xiàn)代績效管理伴隨人力資源管理科學的發(fā)展和完善，伴隨客戶至上理念的形成及客戶關(guān)系管理的流行，伴隨關(guān)系管理和互動管理的需要，更伴隨新的管理技術(shù)的成熟與市場競爭的成熟而日益成為企業(yè)管理的基本內(nèi)容和競爭力源泉。目前，我行在實施客戶績效管理中，還局限于績效考核方面，以績效考評代替績效管理。

誠然，績效考核是績效管理的重要內(nèi)容之一，但遠非績效管理重要內(nèi)容之全部。績效管理與績效考評既有聯(lián)系有又區(qū)別，績效考評是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Э荚u是孤立的、靜態(tài)的、片面的、被動式的，而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的、主動式的?？冃Э荚u與績效管理存在顯著的差別：績效考評是績效管理的一個環(huán)節(jié)；特定時期的工作；單向的評價；比較預期的目標，注重進行績效結(jié)果的評價?？冃Ч芾硎且粋€完整的績效管理過程；貫穿于日常工作，循環(huán)往復進行；注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評估；根據(jù)預期目標，評價績效結(jié)果，提出改善方案，側(cè)重日?？冃У奶岣摺？冃Ч芾砗w了績效考評，作為一個管理過程，也滲透到企業(yè)的日常管理工作中去。在日常工作的管理中，績效管理通過績效改善方案指導和規(guī)范個人或組織的工作，工作成效的記錄成為績效考評的依據(jù)；績效改善方案更加注重于個人或組織素質(zhì)能力的提升，也和企業(yè)的培訓也密切相關(guān)。績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核主要區(qū)別如表一所示：

表一       績效管理與績效考評差異比較分析表

將績效考評等同于績效管理，這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為就是績效考評，認為做了績效考評就是績效管理。這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是領(lǐng)導與客戶經(jīng)理持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，領(lǐng)導和客戶經(jīng)理就績效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助客戶經(jīng)理不斷提高工作績效，完成工作目標。如果簡單地認為績效考評就是績效管理，只把客戶經(jīng)理釘在績效考評上面，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在領(lǐng)導與客戶經(jīng)理之間形成一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，必將偏離實施績效管理的初衷。

（二）考評體系不合理。績效考核的精髓在于它是對績效目標實現(xiàn)過程的一種控制，是通過了解和檢驗客戶經(jīng)理的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)客戶經(jīng)理績效的改進和提升，幫助客戶經(jīng)理的績效發(fā)展；績效考核的結(jié)果與客戶經(jīng)理的職務晉升、獎懲以及各種利益的分配掛起鉤來，激勵客戶經(jīng)理們充分發(fā)揮出自身的潛能?？蛻艚?jīng)理的績效考核，直接關(guān)系到全行經(jīng)營總體目標的實現(xiàn)，直接關(guān)系到客戶經(jīng)理的工作積極性，這是一項非常重要也非常必要的工作。在績效考核體系的設(shè)計過程中，考核指標設(shè)定是關(guān)鍵的一環(huán)?？己酥笜说脑O(shè)定確立了對客戶經(jīng)理績效考核的內(nèi)容以及績效考核的標準，是整個績效考核體系的參照系。從更深層次上來說，通過考核指標的設(shè)定，讓客戶經(jīng)理明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他所獲得的報酬會是什么樣的，從而影響客戶經(jīng)理對待工作的態(tài)度，進而起到引導客戶經(jīng)理行為的作用。然而，目前不少支行的客戶經(jīng)理考評體系卻存在一些問題：一是考核目標重點不突出，考核目標的設(shè)定未能很好的服從于整體發(fā)展的根本性戰(zhàn)略目標和核心性目標，考核目標設(shè)置很多，使得重點不突出，甚至設(shè)置了一些與戰(zhàn)略性目標和核心性目標相背離的目標，未能較好的體現(xiàn)發(fā)展性與效益性的有機統(tǒng)一。二是有些考核內(nèi)容似是而非。例如，以工作態(tài)度、工作效率等指標評價客戶經(jīng)理的績效并以此分配薪酬缺乏科學性?！翱冃А钡目疾煸谟诳蛻艚?jīng)理當期究竟為銀行創(chuàng)造了多少效益，工作態(tài)度和工作效率只是創(chuàng)造效益的重要基礎(chǔ)，但其本身并非效益，何況假如在做負功的情形下，工作做得越多、效率越高，其給商業(yè)銀行所帶來的不是效益越大，而是損失越大。三是考核目標的設(shè)定未能較好地切合網(wǎng)點的客觀實際，目標定得過高或過低，不利于激發(fā)網(wǎng)點的競爭熱情和積極性。四是考核目標的設(shè)定缺乏雙向交流與溝通，導致了績效管理的被動性。在績效考評體系設(shè)計和運行中缺乏必要的績效狀態(tài)的及時反饋、績效改進的對策輔導?？冃繕酥朴喌迷俸茫膊豢赡茏詣訉崿F(xiàn)，作為考評部門，必須在客戶經(jīng)理完成績效目標的過程中對客戶經(jīng)理及時進行溝通、輔導，及時將績效考評方案和績效運行狀態(tài)反饋給每一客戶經(jīng)理，讓他們隨時知道自己哪些方面做得很好、哪些方面需要改進，幫助客戶經(jīng)理分析研究如何改進，不斷完善工作方法和技能，從而最終圓滿實現(xiàn)預定的績效目標。如果績效考核不與績效輔導相聯(lián)系，把績效考核簡單理解為事后考核和“秋后算帳”，到年終才對客戶經(jīng)理的工作績效進行評價和衡量并據(jù)以進行獎懲，而不是對過程進行控制，那就違背了績效管理的初衷，既難以確?？冃繕说娜缙趫A滿實現(xiàn)，也必然會使廣大客戶經(jīng)理對績效考核產(chǎn)生反感和抵觸情緒。

（三）客戶經(jīng)理的配置未能較好體現(xiàn)市場定置。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，客戶的金融服務需求層次眾多、形式多樣；客戶等級分明，行政事業(yè)單位的行政級別不少，企業(yè)也有特大、大、中、小之分，何況我國是一個非常講求級別對等的國度；客戶經(jīng)理的金融服務素質(zhì)和技能有全缺、高低之分，社會關(guān)系、社交能力有好差之分，不同的客戶經(jīng)理適應于不同需求、不同等級的客戶?？墒?，目前不少行處卻未能按照市場定置原則配置客戶經(jīng)理，在客戶營銷和管理的客戶經(jīng)理配置上往往誤點“鴛鴦”，以致一定程度上降低了客戶經(jīng)理的市場營銷效能。

（四）專業(yè)分工為主的系統(tǒng)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置耗散著客戶經(jīng)理工作效率。客戶經(jīng)理作為商業(yè)銀行對外服務的窗口，代表銀行為客戶提供存款、貸款、結(jié)算、中間業(yè)務、信息咨詢等全方位金融服務，是對外服務的重要載體。然而現(xiàn)行的以客戶為中心的服務格局與按專業(yè)分工機構(gòu)設(shè)置形成了多項交叉和矛盾，造成部門業(yè)務條塊分割，職能交叉，多頭管理，責權(quán)不明，客戶的多元化一體性需求被分割，工作信息相互溝通少。在這種經(jīng)營管理模式下，客戶經(jīng)理“對外一條線，對內(nèi)一大片”，業(yè)務處理速度慢、效率低，客戶經(jīng)理很難發(fā)揮應有作用，阻礙了其績效的有效提升。

（五）客戶經(jīng)理績效與利益分配聯(lián)動度不高。客戶經(jīng)理是市場的主要開拓者和效益的主要創(chuàng)造者，他們需要的是動力“助推器”，激勵他們勇往直前、開拓進取，而與客戶經(jīng)理的效益貢獻緊密掛鉤的績效評價和薪酬分配體系正是這一動力“助推器”。然而，目前客戶經(jīng)理的動力“助推器”卻明顯乏力。一是支行對客戶經(jīng)理績效考核分配沒有到人，而是通過營銷部門中轉(zhuǎn)，在營銷部門的“一平二調(diào)”作用下，造成了客戶經(jīng)理績效考核分配政策作用力的泄漏，降低了考核分配政策的有效力。二是激勵資源的緊缺性，制約著考核分配效能的充分發(fā)揮，不利于充分激發(fā)優(yōu)秀客戶經(jīng)理拓展市場、創(chuàng)造盈利的潛能。三是客戶經(jīng)理進入、退出和晉升、降級制度尚未全面實施。目前，一些支行客戶經(jīng)理優(yōu)勝劣汰通道不暢，用工作能力及工作業(yè)績來決定客戶經(jīng)理準入、退出和升降的年度考核評判制度未得以有效實施，從而導致客戶經(jīng)理只進不出、只升不降現(xiàn)象的存在，使客戶經(jīng)理缺乏危機感和長效激勵。

二、優(yōu)化客戶經(jīng)理績效管理機制的基本架構(gòu)

優(yōu)化客戶經(jīng)理績效管理機制的指導思想是，緊扣績效管理的核心對象——客戶經(jīng)理，盯住績效管理循環(huán)系統(tǒng)，建立客戶經(jīng)理績效管理流程，改善客戶經(jīng)理績效考評機制，加大客戶經(jīng)理績效薪酬掛鉤力度，完善客戶經(jīng)理績效控制分析、反饋、改進系統(tǒng)，以更有效地挖掘與激發(fā)廣大客戶經(jīng)理的工作主動性和創(chuàng)造性潛能，增強其工作的針對性和有效性，不斷提升營銷工作績效。依據(jù)這一指導思想，客戶經(jīng)理績效管理機制的優(yōu)化思路為：

（一）建立客戶經(jīng)理績效管理流程

有效實施績效管理必須從流程上下工夫，設(shè)計完善的管理流程并使之得到有效的實施，使企業(yè)的績效管理一開始就走在正確的道路上。這才是績效管理問題的解決之道?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的管理工程，具備完善的流程和體系，做績效管理必須首先弄清楚它的流程，使企業(yè)的績效管理在一開始就走在正確的道路上。通常，一個完善的績效管理體系，須具備以下5個構(gòu)件：一是設(shè)定績效管理的目標。二是持續(xù)不斷的溝通過程。三是記錄員工的績效表現(xiàn)，形成管理文檔。四是績效考評。五是績效管理體系的診斷和提高。

（二）優(yōu)化客戶經(jīng)理績效考核機制

優(yōu)化客戶經(jīng)理績效考核機制應當堅持以下5項原則：一是全面性。在客戶經(jīng)理績效考核的模式上，要避免那種純粹以業(yè)務指導為考核內(nèi)容的傳統(tǒng)習慣，推行全面的客戶經(jīng)理綜合評價體系。只有系統(tǒng)、全面地對客戶經(jīng)理的工作績效進行評價，才能得到正確的評價結(jié)果，才能使績效評價和薪酬分配更為合理，更具有激勵作用?？己藘?nèi)容必須全面，一旦出現(xiàn)空白，就會造成考核激勵機制的失衡和績效管理方向的偏離。二是可度量性。崗位職責要可以通過定量或定性的方式計量，主要采取定量計量方式，以便于進行績效考核的實踐操作。在客戶經(jīng)理的工作績效考核和薪酬分配問題上，應通過系統(tǒng)、全面的數(shù)據(jù)來分析和評價客戶經(jīng)理的工作績效，并對其薪酬作出準確的計算分配。三是簡約性。盡量選取較少的指標反映較全面的情況，不要搞面面俱到、求全責備。要突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)銀行積極的價值導向的“關(guān)鍵指標”。比如對客戶經(jīng)理應當側(cè)重考察其營銷能力和業(yè)務能力，其中特別要重視其“能否通過自己的營銷能力而對銀行挖掘潛在的優(yōu)質(zhì)客戶”，作為對客戶經(jīng)理的最高要求。所選指標要具有一定的綜合性，指標之間的邏輯關(guān)聯(lián)要強。四是可操作性。所選取的指標應該定義明確，指標的統(tǒng)計口徑和數(shù)據(jù)來源具有統(tǒng)一規(guī)定，考核者和被考核者對此都一目了然，把握準確；業(yè)務績效指標的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能夠從大機直接提取或數(shù)據(jù)倉庫提取；業(yè)務績效指標的完成進度和得分情況，客戶經(jīng)理可以自行進行監(jiān)測和計算。五是可延續(xù)性。所設(shè)計的指標體系不僅在時間上可以延續(xù)，而且在內(nèi)容上能夠拓展。

客戶經(jīng)理是各項業(yè)務和產(chǎn)品的直接經(jīng)營者，是最小的經(jīng)營單位和價值創(chuàng)造主體，對其進行考核的核心應當是其為銀行創(chuàng)造的效益貢獻。根據(jù)前述當前客戶經(jīng)理考評體系存在的若干問題和上述優(yōu)化客戶經(jīng)理績效考核機制應當堅持的5項原則，優(yōu)化客戶經(jīng)理績效考核機制的基本思路是：突出貢獻，統(tǒng)一考核，定量分配。

1、突出貢獻。是指客戶經(jīng)理績效的考核評價要以效益貢獻為主要依據(jù)，由效益貢獻派生出一系列考核目標。對客戶經(jīng)理的績效考核評價，應當是復雜問題簡單化處理，而不應當是簡單問題復雜化解決。這就是說，在考核目標設(shè)定上，與客戶經(jīng)理利益分配高度掛鉤的績效考核不宜直接用利潤貢獻，而應當以利潤貢獻為依據(jù)在進行定量計算的基礎(chǔ)上，演化出各個客戶經(jīng)理的存款貢獻（在存款目標的設(shè)定上，既要講時點目標，更要講日均、月均目標，且要以日均為主）、有效貸款貢獻、中間業(yè)務收入貢獻、挖掘和發(fā)展?jié)撛趦?yōu)質(zhì)客戶貢獻、資產(chǎn)質(zhì)量貢獻等各類目標。主要基于以下4點考慮：一是就客戶經(jīng)理來說績效目標既要結(jié)果清晰又要過程清晰，既要看得到又要摸得著。利潤目標盡管結(jié)果是清晰的，但利潤因涉及因素很多（如規(guī)模、利率、費用等）而過程是模糊的，客戶經(jīng)理不可能知道其今天攬進1000萬元存款有多少利潤，可以拿到多少薪酬，不利于充分激發(fā)客戶經(jīng)理主動營銷的最大潛能。二是由于客戶經(jīng)理自身既沒時間也很難直接去測算其目前為止累計完成的利潤目標情況，更無法直接去測算影響利潤目標完成的因素缺口及其程度，而考核部門也無法隨時測算和反饋每一客戶經(jīng)理所的完成的利潤目標情況、影響利潤目標完成的因素缺口及其程度，即使能夠達到，但其所需要投入的巨大人力、物力和財力是非常驚人的，造成績效考核非常不經(jīng)濟。三是由于考核部門很難隨時測算和反饋每一客戶經(jīng)理所的完成的利潤目標情況、影響利潤目標完成的因素缺口及其程度，因而增加了考核部門對客戶經(jīng)理及時進行績效改進輔導工作的難度，降低了績效改進輔導工作的針對性和效率性。四是由于考核部門很難隨時測算和反饋每一客戶經(jīng)理所完成的利潤目標情況、影響利潤目標完成的因素缺口及其程度，客戶經(jīng)理也無法隨時了解和掌握所的完成的利潤目標情況、影響其利潤目標完成的因素缺口及其程度，因而使得客戶經(jīng)理對績效改進工作缺乏明晰準確的著力點，不利于提高客戶經(jīng)理改進與提升績效的主動性和有效性。

2、統(tǒng)一考核。是指把全部客戶經(jīng)理的績效考核分配統(tǒng)一由二級分行組織實施。由二級分行制定統(tǒng)一的客戶經(jīng)理績效考核分配辦法，統(tǒng)一組織實施。主要基于以下3點考慮：一是有利于考核目標突出重點，準確體現(xiàn)整體發(fā)展的根本性戰(zhàn)略目標和核心性目標的導向。二是從根本上解決各支行客戶經(jīng)理績效考核的費用瓶頸問題，確?？蛻艚?jīng)理績效考核分配政策的完整兌現(xiàn)。三是解決城區(qū)不同支行的網(wǎng)點之間由于支行可用于網(wǎng)點績效考核分配的費用富余或貧乏而造成的獎勵政策反差和不公問題。同時，客戶經(jīng)理對績效考評結(jié)果應當具有申訴權(quán)和請求復議權(quán)。

3、定量分配，是指在對客戶經(jīng)理的績效進行定量分析和評價的在此基礎(chǔ)上，劃檔分配客戶經(jīng)理應得的勞動薪酬。優(yōu)化客戶經(jīng)理績效考核分配機制的具體思路是：

（1）建立以效益貢獻為依據(jù)的客戶經(jīng)理績效考核目標體系。

在實際工作中，由于客戶經(jīng)理對模擬利潤目標無法監(jiān)控和把握，無異于叫客戶經(jīng)理不要去進行績效管理，不利于促進績效管理方案的改進，不利于全行整體發(fā)展戰(zhàn)略性績效目標的持續(xù)提升。所以，不宜也不應當將模擬利潤作為客戶經(jīng)理績效考核的核心指標，而應當以利潤貢獻為依據(jù)在進行定量計算的基礎(chǔ)上，演化出各個客戶經(jīng)理的存款貢獻、有效貸款貢獻、中間業(yè)務收入貢獻、挖掘和發(fā)展?jié)撛趦?yōu)質(zhì)客戶貢獻、資產(chǎn)質(zhì)量貢獻等各類業(yè)務貢獻目標，同時輔以中高端客戶服務滿意度和內(nèi)控管理到位度指標。同時，應當根據(jù)客戶經(jīng)理的分工情況，對其績效考評指標體系進行科學合理的相機選擇與組合。下面是客戶經(jīng)理績效考評指標體系架構(gòu)的基本參考方案表：

表二     客戶經(jīng)理績效考評指標體系基本架構(gòu)參考表

（2）建立以效益貢獻為依據(jù)的客戶經(jīng)理績效考核計分標準。

可以循著產(chǎn)品模擬利潤率→產(chǎn)品報酬率→計分標準的思路，分三步建立以效益貢獻為依據(jù)的客戶經(jīng)理績效考核計分標準。

第一步，利用業(yè)績價值綜合評價系統(tǒng)測算出各種產(chǎn)品（指存款、貸款、中間業(yè)務收入，下同）的模擬利潤率（如一年期存款模擬利潤率、一年期貸款<基準利率>模擬利潤率等）。

第二步，根據(jù)各種產(chǎn)品的模擬利潤率，確定其相應的產(chǎn)品貢獻報酬率標準。所謂產(chǎn)品貢獻報酬率，是指客戶經(jīng)理完成單位產(chǎn)品貢獻所能得到的薪酬。由于目前上級行對下級行實行的是工資性費用總額計劃控制下的績效考核掛鉤分配制，因而支行（二級分行）的工資性費用分配機制改革只能在既定的總量內(nèi)做文章的大框架下進行。由此，客戶經(jīng)理的薪酬分配也不能離開這一大框架，只能在既定的完成全部客戶經(jīng)理績效目標的薪酬總額的條件下，來測算和確定各種產(chǎn)品的貢獻報酬率。產(chǎn)品貢獻報酬率標準的測算公式為：

某產(chǎn)品貢獻報酬率標準＝用于該產(chǎn)品掛鉤分配的計劃薪酬總額÷該產(chǎn)品貢獻計劃目標。

其中，用于該產(chǎn)品掛鉤分配的計劃薪酬總額＝用于完成全部客戶經(jīng)理績效目標掛鉤分配的計劃薪酬總額×∑（各產(chǎn)品貢獻目標基準分×相應的客戶經(jīng)理人數(shù)）÷（基準分總分100分×客戶經(jīng)理總?cè)藬?shù)）×（該產(chǎn)品模擬利潤總額目標×該產(chǎn)品折合報酬系數(shù)）÷∑（各產(chǎn)品模擬利潤總額目標×各產(chǎn)品折合報酬系數(shù)）。

折合報酬系數(shù)依據(jù)各產(chǎn)品取得等額模擬利潤的難易程度而定。

第三步，根據(jù)各種產(chǎn)品的報酬率標準，制定其相應的計分標準。基于同等貢獻、同等得分取得相同報酬的原則，而最終薪酬又是依據(jù)得分來定。

完成單位產(chǎn)品貢獻得分標準＝產(chǎn)品貢獻報酬率標準÷每一基準分薪酬標準。

其中，每一基準分薪酬標準＝用于完成全部客戶經(jīng)理績效目標掛鉤分配的計劃薪酬總額÷（基準分總分100分×客戶經(jīng)理總?cè)藬?shù)）。

客戶經(jīng)理完成某產(chǎn)品貢獻目標考核實際得分＝該產(chǎn)品貢獻目標基準分＋（客戶經(jīng)理實際完成該產(chǎn)品貢獻單位數(shù)－應當完成的該產(chǎn)品貢獻單位數(shù)計劃）×常數(shù)×完成該單位產(chǎn)品貢獻得分標準。

某非產(chǎn)品貢獻目標考核得分＝基準分±（客戶經(jīng)理實際完成該非產(chǎn)品貢獻單位數(shù)－應當完成的該非產(chǎn)品貢獻單位數(shù)計劃）×常數(shù)×基準分。

加分上限為本指標基準分的一倍，最多扣分以扣完本指標的基準分為止。

某客戶經(jīng)理績效考評總得分＝∑客戶經(jīng)理完成各種產(chǎn)品貢獻目標考核實際得分＋∑績效考評各項非產(chǎn)品貢獻目標考核實際得分＋∑績效考評各項輔助指標考核實際得分。

（3）建立以績效等次為依據(jù)的客戶經(jīng)理薪酬標準。

在現(xiàn)實商業(yè)銀行經(jīng)營活動中，每一客戶經(jīng)理對全行經(jīng)營績效的形成和提升所起的作用大小，除了客戶經(jīng)理之間的能力不同、各種努力程度差異外，還在相當大的程度上受到客戶經(jīng)理分工（指所分管客戶）不同、行領(lǐng)導對不同層次客戶的服務支持程度（所投入的人力、物力和財力）不同等因素的影響與作用。同時，在當前商業(yè)銀行薪酬分配管理體制下，只能在既定的完成全部客戶經(jīng)理績效目標的薪酬總額的條件下，來設(shè)計客戶經(jīng)理薪酬標準?？梢园凑湛蛻艚?jīng)理績效考評得分→客戶經(jīng)理績效等次→客戶經(jīng)理績效各類等次的薪酬標準進行設(shè)計：

第一步，制定客戶經(jīng)理績效等次劃分標準。可以將客戶經(jīng)理績效等次設(shè)計為A、B、C、D、E五級，每級又分為甲、乙、丙、丁四等，總共15個等次（詳見表三所示）。

第二步，制定客戶經(jīng)理各類績效等次的薪酬標準?？蛻艚?jīng)理績效薪酬標準依據(jù)其績效考評等次確定，每個等次之間都有所差異，等次越高薪酬越多，但差異不宜過大（具體設(shè)計參見表三）。

表三：         客戶經(jīng)理各類績效等次的薪酬標準參考表

注：上表中，P依據(jù)各行可用于客戶經(jīng)理績效考評掛鉤分配的薪酬總額和客戶經(jīng)理人數(shù)而定。

（三）建立團隊績效與個體績效相結(jié)合的績效管理模式。以團隊績效帶動個體績效、以個體績效促進團隊績效的績效管理模式，就是以突出團隊績效為主，以個體績效為輔，最終實現(xiàn)以個體績效為團隊績效服務的目的，形成團隊合力，提升團隊業(yè)績，打造團隊優(yōu)勢，提高核心競爭力。以團隊績效帶動個體績效的管理操作中，應遵循一個固定的流程，即首先要確定對團隊層面的績效評估和對個體層面績效評估的維度，然后劃分團隊和個體績效所占的權(quán)重比例，在此基礎(chǔ)上分解考核績效的關(guān)鍵要素，再考慮如何用具體的方法分解分解各個客戶經(jīng)理在團隊績效應當分享的份額。同時，建立以個體客戶經(jīng)理為單元的績效考核方式，二級分行對考核客戶經(jīng)理績效要直接考核到人，為二級分行直接分配到客戶經(jīng)理創(chuàng)造良好基礎(chǔ)。

（四）構(gòu)筑客戶經(jīng)理進入績效管理系統(tǒng)的寬暢通道。績效管理是一個管理過程，通過這個持續(xù)開放的溝通過程，個人或組織對企業(yè)將要達到的目標和怎樣達到目標形成共識，同時推動個體或團隊做出有利于該目標達成的行為。就是雙方約定一個績效標準，約定的意思就是雙方事先要充分溝通。這個工作對于績效管理，是磨刀不誤砍柴工，事前的溝通工作做得越好，績效管理就越有效。同時，建立客戶經(jīng)理的競聘優(yōu)勝劣汰制度。由行長和部門主任組成考核小組，每年對客戶經(jīng)理實行綜合考評制度，對前三位的客戶經(jīng)理繼續(xù)聘用，其他的客戶經(jīng)理全部實行書面考試、營銷演講、考評小組考核等競聘，聘用后一年內(nèi)原則上不調(diào)整。

（五）實行客戶經(jīng)理績效控制分析反饋制度。績效管理效能，在于領(lǐng)導與客戶經(jīng)理持續(xù)的雙向溝通，讓客戶經(jīng)理參與績效管理，幫助客戶經(jīng)理分析績效目標實現(xiàn)進度情況及其成因，提出改善方案，不斷提高工作績效。因此，應當建立客戶經(jīng)理績效控制分析制度，按月監(jiān)測和分析客戶經(jīng)理績效完成進度情況及其成因，研究改善績效管理的對策和措施，確?？冃繕说膱A滿完成?？冃Х答佒饕切枰芾碚唏雎犛锌冃袨榈目蛻艚?jīng)理、部門對所采取的績效管理方法以及結(jié)果的不同的聲音，也是企業(yè)進行績效管理的總結(jié)和反省的過程。反饋的路徑：一是自上而下的反饋。管理者根據(jù)客戶經(jīng)理的績效行為，提出針對性的意見以及績效改善的期望。二是自下而上的反饋，客戶經(jīng)理對所進行的績效管理存在的意見或看法通過一定的交流溝通渠道管理者反饋。

（六）實施首席客戶經(jīng)理制。從總行開始，各級行領(lǐng)導親任首席客戶經(jīng)理，定點聯(lián)系重點客戶。首席客戶經(jīng)理的主要任務：一是更加精準地把握市場脈搏，加大市場營銷力度；二是鞏固我行客戶資源基礎(chǔ)，謀求與客戶更長遠的合作與共同發(fā)展；三是力求切實提高決策的準確性和決策效率，同時充分調(diào)度和運用好全行的相關(guān)資源，提高投入產(chǎn)出效率，在滿足客戶要求的同時提高我行的經(jīng)濟效益。通過為重點客戶配備首席客戶經(jīng)理，進一步提升我行為客戶服務的層次和質(zhì)量，在首席客戶經(jīng)理的統(tǒng)領(lǐng)下，依托客戶經(jīng)理小組、全行聯(lián)動的市場營銷服務體系，提高決策效率，最大限度地滿足客戶的各項金融服務需求。

（七）提高績效管理的執(zhí)行力。任何比較科學的管理方法和理念，若沒有很好的執(zhí)行力，最終也會流于形式。因此，執(zhí)行力是確保管理有效的保障?？冃Ч芾硎且粋€多環(huán)節(jié)，注重過程和細節(jié)的管理，若沒有對每一個管理環(huán)節(jié)的控制監(jiān)督的管理，就不能保障下一環(huán)節(jié)的的順利實行，甚至給下一環(huán)節(jié)的實施造成一定障礙，削弱了管理的力度。因此，在績效管理過程中，要確保每個環(huán)節(jié)都按照要求有很好的實施和執(zhí)行。

三、客戶經(jīng)理績效管理機制運作的難點及解決方略

（一）關(guān)于客戶經(jīng)理績效目標的科學制定問題。基本思路是采用“換馬比慢”法來具體確定各個客戶經(jīng)理績效目標的比較標準。其基本原理是：（1）行長與客戶經(jīng)理共同確定模擬利潤年度目標值。在實際應用中，最終模擬利潤目標考評的比較標準——模擬利潤目標值是行長要求數(shù)與客戶經(jīng)理自報數(shù)的加權(quán)平均數(shù)，例如雙方各取權(quán)數(shù)50％。（2）確定對客戶經(jīng)理進行績效工資分配系數(shù)，即考核期實際數(shù)超過標準值時，超過部分確定的績效工資分配系數(shù)；考核期實際數(shù)低于標準值時，低于部分確定的扣減系數(shù)；考核期實際數(shù)超過自報數(shù)時，則對客戶經(jīng)理實行“少報扣罰”，亦即對少報部分確定的扣減績效工資分配系數(shù)。（3）考核期實際數(shù)超過自報數(shù)時，對少報部分的扣減系數(shù)低于分配系數(shù)，因客戶經(jīng)理的自報數(shù)一般會考慮市場變化的因素而留有余地，當市場發(fā)展有利時，客戶經(jīng)理會因分配高于扣罰系數(shù)而具有超自報數(shù)的沖動，這對于支行和客戶經(jīng)理雙方都是十分有利的。采用這種方法確定客戶經(jīng)理績效目標考評的比較標準——模擬利潤目標值，所體現(xiàn)的核心思想是設(shè)計了一個充分利用客戶經(jīng)理信息的利益機制，是客戶經(jīng)理為了追求最大利益能夠自動地提出一個與其實際能力更加相符的績效目標值，并與支行要求的績效目標值一起進行加權(quán)，確定客戶經(jīng)理模擬利潤目標的比較標準值。

（二）關(guān)于大型客戶的績效在有關(guān)人員之間的合理分割問題。為了體現(xiàn)公平性，原有客戶分戶和確定指標要合理，區(qū)分特大戶、大戶、中戶、小戶（標準可根據(jù)實際確定）和新開戶，確定不同類型客戶營銷中各有關(guān)客戶經(jīng)理作用度及貢獻分割比例，因為客戶經(jīng)理的業(yè)績離不開各級行領(lǐng)導（或者所首席客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理）的營銷作用，尤其是大戶和特大戶銀行各級領(lǐng)導很關(guān)注，起到的效果不能全歸屬于客戶經(jīng)理，特大戶客戶經(jīng)理的作用以30－45%為宜，大戶以50－60%為宜，中戶以70－80%為宜，這樣銀行在下達客戶經(jīng)理營銷目標任務時可以一視同仁，避免客戶經(jīng)理劃分到的客戶潛力不一樣而造成績效差異?？蛻艚?jīng)理的貢獻分割比例，由考核行根據(jù)以上原則在一定范圍內(nèi)公開評議，通過歷史數(shù)據(jù)采用定性和定量相結(jié)合方式來確定。對于重點客戶的客戶經(jīng)理貢獻分割比例，為體現(xiàn)公平、公正、合理，可以通過招、投標的方式公開招聘客戶經(jīng)理。

（三）關(guān)于客戶經(jīng)理工作潛在績效的考評分配問題。客戶經(jīng)理績效考評具有顯著的周期性，通常是一年一考評（年度中間實行季度預考評），且客戶經(jīng)理的聘任也往往是一年一評制。然而，客戶經(jīng)理拓展市場其效果的完整凸現(xiàn)卻存在著較大的滯后性，例如某客戶經(jīng)理經(jīng)過較長時間的艱苦努力后于12 月拉進了一戶潛在的優(yōu)質(zhì)大客戶，當期存款不多，中間業(yè)務收入也很少，但第二、三年的存款很多。如按現(xiàn)行考評機制，客戶經(jīng)理當年考評中該大客戶對其增加得分的貢獻很小。假如該客戶經(jīng)理在第二、三年依然繼任并分管該大客戶，那還問題不大。若該客戶經(jīng)理在第二年不再繼任或雖然繼任但不分管該大客戶，則問題大得很：不勞而獲的考評分配機制不能調(diào)動勞動積極性，同樣勞而不獲的考評分配機制也會扼殺勞動積極性。解決客戶經(jīng)理工作潛在績效的考評分配問題的路徑和措施，可以從以下3個方面考慮：一是適當延長客戶經(jīng)理的聘任期限，一般可以聘任3－5年，以減少或消除客戶經(jīng)理工作的短期行為。在聘期內(nèi)實行動態(tài)考評管理，少數(shù)績效很差、考評得分很低的客戶經(jīng)理，可以提前解聘。二是新的優(yōu)質(zhì)大客戶繼續(xù)由拉其進來的客戶經(jīng)理分管，既有利于更好地維護和發(fā)展客戶關(guān)系，又有利于潛在績效的考評分配問題的合情合理解決。三是實行績效期薪制，按第二、第三年該優(yōu)質(zhì)大客戶的日均存款余額和中間業(yè)務收入的一定比例計算該客戶經(jīng)理應得的分享薪酬。一般來說，第三年的分享比例應低于第二年。

（四）關(guān)于人力費用資源緊缺矛盾制約客戶經(jīng)理報酬兌現(xiàn)矛盾的妥善解決問題。科學、合理地按照客戶經(jīng)理的考核業(yè)績兌現(xiàn)獎金和營銷費用，制定激勵辦法時要做到明確、具體，收入要向業(yè)績好的客戶經(jīng)理傾斜，在商業(yè)銀行要營造一種按業(yè)績?nèi)⌒匠甑姆諊贫ɡ骝?qū)動機制，對其勞動成果予以認可，收入要高于柜臺操作層，因為客戶經(jīng)理對人員素質(zhì)的要求比操作層高。對營銷費用區(qū)分存量和增量按不同費率指標核定到人，由客戶經(jīng)理掌握使用，并建立臺帳，節(jié)余部分給予一定獎勵。為避免出現(xiàn)因支行客戶經(jīng)理績效工資的考核兌現(xiàn)缺口，可以采取兩條途徑：一是支行對客戶經(jīng)理績效目標要有一定難度，對負責大客戶營銷的客戶經(jīng)理績效考核分配的產(chǎn)品報酬率要較低，并且超額累退報酬率的累退速度要快；二是實行期權(quán)工資制，對客戶經(jīng)理考核分配的績效工資超過一定倍數(shù)（例如全行員工當年平均工資的3倍）的部分，作為期權(quán)績效工資，分3年兌現(xiàn)到位，以更充分地激發(fā)廣大客戶經(jīng)理的市場營銷和績效管理潛能，更有效地促進我行經(jīng)濟效益的持續(xù)快速提升。同時，進一步強化非物質(zhì)激勵，對于績效管理努力、績效貢獻突出的客戶經(jīng)理，給予相應的精神表彰，以彌補物質(zhì)獎勵之不足。

（五）關(guān)于客戶經(jīng)理績效狀態(tài)的實時監(jiān)測問題。困難在于單個客戶經(jīng)理的存款（時點、日均、月均）及其相應利率水平、有效貸款及其相應利率水平和風險程度、中間業(yè)務收入等都還不能進行實時監(jiān)測，并且滯后的時間很長?？蛻艚?jīng)理在不能進行實時監(jiān)測其績效運行狀態(tài)的情形下，對績效的控制勢將無的放矢，控制管理的效果也將大打折扣。要盡快開發(fā)客戶經(jīng)理績效狀態(tài)的實時績效監(jiān)測和營銷決策系統(tǒng)，該系統(tǒng)至少具備子系統(tǒng)：（1）客戶經(jīng)理人才管理子系統(tǒng)；（2）客戶信息子系統(tǒng)；（3）客戶經(jīng)理決策子系統(tǒng)；（4）客戶風險防范與監(jiān)控子系統(tǒng)；（5）金融產(chǎn)品營銷子系統(tǒng)；（6）客戶經(jīng)理績效評價與考核子系統(tǒng)，以確保每一個客戶經(jīng)理都能夠?qū)崟r進行查詢監(jiān)測和營銷決策。