傳統(tǒng)KPI一般有如下缺點：

　?。?）面向上級，而不是面向客戶。

　?。?）過程控制導向，而非結果責任導向。

　?。?）指標缺乏共同的方向，牽引方向發(fā)散。

　?。?）指標缺乏有機的聯系，“像一籮螃蟹相互鉗制”。

　?。?）引致部門壁壘及溝通、協作的困難。

　　更糟糕的是：主管完全出于考核的目的，而與下屬商量確定一些指標，作為該下屬的KPI指標。這樣延伸會導致如下問題：

　?。?）KPI設置是為了“考人”而不是“考事”，因此下屬對“人”而不是對“事”負責。

　?。?）隨意性大，缺乏系統(tǒng)性，崗位指標與部門指標、公司指標關系松散。

　?。?）崗位對流程的貢獻無法考核。

　?。?）進行績效分析的難度大。

　　在KPI的設計方法上，傳統(tǒng)KPI是基于任務設定的，設定的方式也比較靈活，靈活的缺點是有時候會不靠譜。流程型KPI設計的原則性比較強，必須按照輸入—活動—輸出的脈絡進行。它的原則如下：基于流程，面向客戶，結果導向，重大輕小。其原理圖如下：

　　因為流程是可以分成不同區(qū)段或子流程的，所以事實上，基于流程的KPI也有可分解性。比如對于一家制造型企業(yè)，其供應鏈流程是個大流程，這個流程有一個重要的KPI，就是對客戶的及時交貨率。供應鏈流程可分為采購、生產計劃、制造、發(fā)貨等子流程，所以這個KPI可以將采購子流程分解為供應商交貨及時率，將計劃調度子流程分解為物料齊套率，將制造子流程分解為生產指令及時完成率，將發(fā)貨子流程分解為配送及時率。

　　具體設計部門和崗位績效目標時，指標應該來自兩個方面：一是源于其核心流程的，這是關鍵的；二是源于組織的非流程化工作的，這是補充性的。

　　流程化本身有一個要義，就是特別看重流程最后的效果，而不是被切開的分工碎片，因為這些碎片意義不大。應注重流程執(zhí)行者作為一個團隊的共同責任，如果有一環(huán)沒做好，最后的效果打了折扣，不能只處罰這一環(huán)的責任者，而獎勵另外環(huán)節(jié)的人。共同承擔責任的做法好像有些偏頗，大家各掃門前雪，你家沒掃好，管我什么事？但如果你考慮到人性，考慮到現實流程中流程之協作的重要性其實是大于單個角色的工作本身的，很多問題其實都是整體問題、協作問題，而不是某一個環(huán)節(jié)內部的問題，所以這種“連坐制”又很合理，它有助于促進團隊合作、協作，以及最后流程效果的達成。

　　企業(yè)應該盡量在績效設定的時候，考慮上述的團隊制，哈默也認為獎勵要重團隊、輕個人。但在實際運作中，有些流程跨度太長，所以也可以依據情況進行一些分解，比如上面所舉的制造企業(yè)供應鏈，在具體部門的績效設定上，可以考慮引入分解性指標。不過在筆者看來，即使支持使用分解性KPI，這么做的同時，也應該把具體部門的績效同流程整體的績效，即供應鏈級的那個KPI聯系起來。比如，假設采購部門的供應商及時到貨率很高，但供應鏈最終的交貨率很低，采購部門的績效不應該不受整體績效差的影響。最后再強調一次，KPI設立應盡量避免切得太細，要重視長距離流程的效果，這樣才與公司整體績效目標偏離最小。